Nykymaailmassa on todennäköisempää, että organisaatio kohtaa jatkuvuuden sijasta turbulenssia ja eheyden sijasta pirstaleita. Tällaisessa toimintaympäristössä tarvitaan vahvempaa, tasapainoista johtajuutta. 

Sisäinen dialogi

Keino tasapainoiseen johtamiseen on johtaa ensin itseään. Se edellyttää vilpitöntä hetkeä, jolloin tarkastelee omaa osaamista, motivaatiota ja kyvykkyyttä saada osaamisellaan riittävän hyvää aikaan. Näitä hetkiä kannattaa järjestää itselleen säännöllisesti.

Jos tuntuu, että vuoropuhelu oman itsen kanssa jumittaa, kokeile seuraavia kysymyksiä: 

• Mitä kohti johdat itseäsi?
• Millaisilla ajattelumalleilla perustelet päätökset?
• Onko sinulla näkemys, joka vie kauemmaksi tavoitteista ja jolle ei ole ulkoisia perusteita?
• Mitä tapahtuu, jos olisit toisin? 
• Mitä toiminnastasi seuraa muille ja itsellesi, entä koko työpaikalle tai asiakkaille? 
• Millä käytännön toimella alat johtaa omaa itseäsi ja omaa työtäsi nykyistä paremmin? 

Tee korjausliikkeet. Ellet muuta mitään, vaikka olisi muutettavaa, dialogi meni hukkaan.

Jos olettamus on virheellinen, se ehtii pahimmillaan vinouttaa oman näkemyksen lisäksi koko organisaation toimintaa. Sisäinen vuoropuhelu, joka johtaa tasapainoiseen johtamiseen, onnistuu vaikka kesken palaveria. Tiedosta, mitkä ovat omat reunaehtosi, joiden perusteella päättelet ja toimit. 

On yksilöllistä, ovatko ehdot liian tiukat vai löysät tai jättääkö itselle harmillisia asioita huomioimatta. Joskus itselleen uskottelee sisäisen perustelun tulevan ulkoapäin, koska se on helpompaa kuin tunnistaa oman minän vaikutukset. Onneksi taitoa pystyy kehittämään.

Vuoropuhelulla organisaation ääni kuuluviin

Organisaatiotasolla dialogi tuo esiin organisaation oman äänen. Organisaation ääni säilyy tiukemmissakin tilanteissa, kun ihmiset eivät pelkää menettävänsä kasvojaan - tai työpaikkaansa. Jos ääni on vain yhden mielipidejohtajan, uudistuminen perustuu kapea-alaisempaan näkemykseen kuin tasapainoisessa johtajuudessa, jossa näkemyksiä on useita ja niistä johdetaan kokonaisuus.

Onnistunut vuoropuhelu edellyttää riittävän turvallisuuden tunteen ja luottamuksen, jotta asioita voidaan tarvittaessa kyseenalaistaa. Kaikkein kiperin vaatimus on omien olettamusten tunnistaminen. Mitä nopeammin on tähän valmis, sitä kauemmas voi henkisesti harpata. 

Joskus organisaation ääni hukkuu epäolennaiseen tai kuuluu heikosti. Tähän on monia syitä. Vuoropuhelua ei ole käyty tarpeeksi. Jauhetaan paikoillaan, koska haudattiin tavoitteet, toimenpiteet ja tekijät selvittelyjen ja arvioinnin alle. Vuoropuheluun ei ole ehkä riittävää keskinäistä luottamusta. 

Jos vuoropuhelu on mekaanista, keskustellaan vain, koska niin kuuluu tehdä. Pelkän byrokratian tai vanhan rutiinin vuoksi järjestettyyn vuoropuheluun osallistuvat väärät ihmiset: Sellaiset henkilöt, joiden toimeen asiat kuuluvat ehkä vain hallinnollisesti, mutta ei omina käytäntöinä. Rutinoituminen voi aiheuttaa myös passiivista vuoropuhelua, jossa ihminen jättäytyy odottelijaksi, joka on paikalla, mutta hukkaa tilaisuutensa käyttää ääntään.

Omassa työssäni huomaan tasapainoisen johtajuuden puutteet nopeimmin vuorovaikutteisista verkkotyökaluista ja työyhteisön valmiudessa ottaa niitä käyttöön, kun arvioimme organisaation digitaalista toimintamallia.